les Français , élitistes et incapable d’autocritique .Il croient aux vertus des écoles et de l’enseignement alambiqué . Ca me rappelle cet petite histoire :
ISO 9002
LES RAMEURS DE L’ENA
Les chroniques racontent
qu’en 1994 aurait eu lieu un challenge d’aviron entre l’équipe de rameurs de
l’ENA et ceux d’une université lambda de « Province ». Les rameurs de
l’Université brillèrent dès le départ, et arrivèrent avec une heure d’avance
sur l’équipe Enarque.
De retour dans les locaux de l’ENA, le Comité de Consultation se réunit
pour analyser les raisons d’un résultat si imprévu et déconcertant. Leurs
conclusions furent les suivantes :
1. L’équipe universitaire était formée d’un chef d’équipe et de 10
rameurs.
2. L’équipe de l’ENA était, elle, constituée d’ un rameur et de 10
chefs d’équipe.
La décision fut portée à la Sphère de Planification Stratégique pour
l’année suivante, avec une réforme dont les répercussions se feraient ressentir
à tous les niveaux de la délégation.
En 1995, lors du départ du nouveau challenge, l’équipe universitaire
reprenait une fulgurante avance. Cette fois-la, l’équipe Enarque arrivait avec
2 heures de retard...
La nouvelle analyse du Comité de Consultation rendait les constatations
suivantes :
1. Dans l’équipe Universitaire, il y avait 1 chef et 10 rameurs.
2. L’équipe de l’ENA, suite aux réformes décidées par le Comité de
Consultation et approuvées par la Haute Sphère de Planification, comprenait :
* Un chef d’équipe.
* Deux assistants au chef d’équipe.
* Sept chefs de section.
* Un rameur.
La conclusion du Comité fut unanime et lapidaire : « Ce rameur est un bon à rien ».
En 1996 se présentait une nouvelle opportunité pour l’équipe Enarque.
En effet, le Département du Haut Management de l’ENA, en collaboration avec le
Département de Recherche sur les Ressources Humaines de cette même école
avaient mis au point une stratégie novatrice qui améliorerait sans aucun doute
possible le rendement et la productivité, grâce a l’introduction de
substantielles modifications dans la structure. C’était la clef de voûte du
succès, l’aboutissement ultime d’une méthodologie qui ferait pâlir d’envie même
les meilleurs managers au monde...
Ils mettent aussi en oeuvre un
système de stimulation pour encourager le seul rameur de l’équipe a travailler
plus. Baptisé, « La qualité et le zéro défaut ». Il repose sur des
réunions, des dîners et une prime sur objectif pour le rameur.
Le résultat fut catastrophique. L’équipe Universitaire arrivait cette
fois avec 3 heures d’avance sur l’équipe Enarque. Les conclusions furent
effroyables :
Dans un évident but de déstabilisation spéculative, l’équipe
universitaire avait opté pour la formation traditionnelle : 1 chef d’équipe et
10 rameurs.
2. L’équipe Enarque avait
introduit une formation avant-gardiste :
* Un chef d’équipe.
* Deux consultants Qualité ISO .
* Un auditeur en empowerment.
* Un superviseur de downsizing.
* Un analyste de procédures.
* Un technologue.
* Un contrôleur.
* Un chef de section.
* Un technicien chronomètre.
* Un rameur.
Apres plusieurs jours d’épuisantes réunions et autant de séances de
Brainstorming, le Comité décidait de punir le rameur en lui supprimant ses
bourses d’étude et en le radiant de l’Ecole, dont la Grandeur et la Réputation
risquaient de se voir ternir par une telle incompétence.
Humiliée, la direction française licencie le rameur .Stoppe
la mise en chantier d’un nouvel aviron, vend le bateau et annule tout
investissement : " Pour le prochain challenge, nous engagerons un nouveau
rameur, mais par le biais d’un contrat d’Outsourcing, prend un bateau en
leasing, confie l’entrainement à des consultants et sous-traite la course .
Puis elle récompense les barreurs managers de leurs efforts en leur donnant le
prix de la Performance. Enfin, elle distribue l’argent économise par ces
mesures de restriction a tous les directeurs seniors.