Les entreprises vieillissantes

Le concept "d’entreprise vieillissante" devient un thème qui interroge et renvoie, sans quelquefois que l’on s’en rende compte, à des modèles biologiques qui, pour ceux que ces références irritent, sont perçus comme une dérive trop biologisante ! En effet, dans ce cas, l’hypothèse qu’une organisation peut être régie dans sa transformation par les mêmes mécanismes qu’un organisme vivant peut sembler, au premier abord, abusive. Et pourtant, bien des indices nous laissent penser que, sous réserve d’analogies prudentes, cette hypothèse pourrait être riche de suggestions sur l’animation du changement dans les organisations et sur la gestion des entreprises dans des environnements de plus en plus incertains.
Tout d’abord l’idée qui semble bien ancrée en nous est celle de la pérennité des structures, des organisations et des institutions, alors même que le quotidien devrait nous alerter de plus en plus sur la durée de vie limitée de celles-ci et sur leur mortalité certaine. Mais nous n’aimons pas la mort, pourtant si présente, si familière dans tous les pans de nos vies personnelles et professionnelles  ; nous la nions inconsciemment, pour nous et nos proches et nous la nions, par extension, pour tout ce qui nous environne. En général d’ailleurs, les organisations dans lesquelles nous travaillons ont une durée de vie tellement supérieure à celle de notre vie professionnelle qu’elles nous semblent faites pour durer une éternité ; en France, des organisations telles que les Télécom, l’EDF-GDF, la SNCF, Air France nous rassurent ; nous les avons toujours connues et même si, récemment, elles semblent bousculées, leur disparition nous paraît invraisemblable. Pourtant la disparition de Pam Am et de bien d’autres compagnies aurait dû nous faire changer de point de vue.
Au même titre que leur disparition, nous nous efforçons d’ignorer les symptômes de leur vieillissement ! Il est vrai que selon la taille, selon le secteur d’activité, ceux-ci se manifestent de manière plus ou moins rapide, selon des formes qui, au premier abord, peuvent sembler très dissemblables, mais qui en fait traduisent les mêmes dysfonctionnements. A l’instar de ce que l’on peut observer pour l’espèce humaine, mais aussi plus largement dans tout le règne du vivant, la jeunesse est synonyme de croissance physique et intellectuelle, de découverte, curiosité, exploration, prise de risques. On dit de certaines personnes qu’elles restent jeunes longtemps physiquement et surtout intellectuellement, qu’elles restent ouvertes au nouveau, à l’inattendu, qui bien entendu interpelle et transforme. La recherche de stabilité, de sécurité, de certitudes s’installe plus ou moins tôt, non seulement chez les individus dans leur vie personnelle, mais sans doute aussi dans des collectifs professionnels. Les termes imagés utilisés dans ce cas reflètent bien ces analogies : on parlera de sclérose, de congestion.
Les cures de rajeunissement ne sont jamais simples et, même si elles se traduisent sur le plan physique pour une personne comme pour une organisation, elles se situent avant tout dans nos têtes, dans notre capacité à aller de l’avant, à s’ouvrir et s’exposer au nouveau, à accepter des remises en cause, des réajustements qui sont aussi plus souvent que l’on ne le pense enrichissements, expériences nouvelles, abandons de points de vue erronés ou d’illusions inutiles.
Les politiques de formation dans les entreprises pourraient être mises en oeuvre dans cette optique de cure de rajeunissement ; bien sûr en synergie avec d’autres initiatives en matière de GRH allant dans le même sens. Nous en sommes loin ! Les récentes restrictions budgétaires ont entraîné certaines coupes sombres dans les budgets de formation, mais les décisions restent superficielles et à court terme, à l’image de l’ensemble des politiques GRH. La vraie offensive sera de fait culturelle, et d’ailleurs budgétairement pas forcément coûteuse. Point de stages communication, team-bulding ou de managements x ou y ! Mais des formations très intégrées, pour la plupart, à l’action, à des projets, à des chantiers et où la hiérarchie valorisera les audacieux, les preneurs de risques et protégera les innovants. Une cure de rajeunissement peut être un projet d’équipe gagneuse et gagnante ; hélas les récents sondages dans les entreprises françaises nous montrent que si les organisations, après moult restructurations et réengeenering sont devenues saines économiquement, les troupes sont démobilisées et prématurément vieillies. Il est vrai que les calculs économiques et financiers ne peuvent saisir, directement, sous forme de ratios et d’indicateurs ces éléments ; mais ceux-ci sont, peut-être, plus importants qu’il n’y paraît et rapidement des effets directs et indirects ne se feront pas attendre. Les politiques de formation dans l’entreprise, et au-delà les politiques GRH, devraient dépasser les préoccupations aujourd’hui bien connues de postes de travail et de compétences, pour se centrer sur le développement des potentiels qui ne sont pas des stocks appelés à apparaître un jour, mais des possibles virtuels dont l’émergence doit être stimulée par des politiques GRH et de formation plus offensives et plus "rajeunissantes".