Souffrance au travail : IV. La réingénierie

Du coup les dirigeants des grandes entreprises, souvent peu aguerri au fonctionnement des hommes et surtout à celui des groupes car issus de Grandes écoles que ces « basses contingences matérielles » n’intéressent pas, ont vu dans cette promesse une recette magique apte à améliorer en un temps record la gestion des ressources humaines. Apte aussi, et surtout, à réduire les coûts du travail et accroitre la productivité, cette vertu cardinale du point de vue des ces mêmes grandes écoles, bien connues pour ne s’intéresser qu’à la gestion et aux résultats financiers mais surtout pas à la matérialité du travail, ni au bon fonctionnement des équipes.

Un constat depuis longtemps regretté par plus d’un économiste. Récemment encore par Daniel Cohen, professeur à l’Ecole normale supérieure, qui explique dans liberation.fr le 25 janvier 2010 sous le titre, Il y a une vraie révolution à faire : Depuis une vingtaine d’années, dans les business schools, on enseigne l’art du management par le stress, ce qui est catastrophique. Ces écoles forment des managers dans les ressources humaines qui ensuite font tout pour rendre les gens malheureux.

L’hypothèse posée par la réingénierie étant somme toute de supprimer la plupart des agents de maîtrise et des cadres moyens (mais sans jamais le dire ouvertement), ce qui donnerait aux cadres supérieurs l’occasion de plus et mieux déléguer , il fallait pour cela abandonner l'organisation verticale (pyramidale), en faveur d'une structure horizontale. Ce fut rapidement chose faite par la mise en place d’une nouvelle organisation, dite matricielle. C’est-à-dire, pour l’essentiel, par le raccourcissant significatif de la ligne hiérarchique sensé déplacer de lui-même la décision vers les personnes qui côtoient le client. Et donc, un raccourcissement sensé offrir aux opérationnels une plus large marge de manœuvre baptisée pour l’occasion empowerment, nous y reviendrons.

Comme il fallait s’y attendre les problèmes typiques (et depuis longtemps connus !) de l’organisation matricielle sont vite apparus :

‒ Tout d’abord la multiplication d’organigrammes dans lesquels un responsable encadre directement un nombre important de collaborateurs (jusqu’à trente, voire plus, d’où l’image du râteau). Ce qui a mécaniquement eu pour effet d’accentuer la distanciation entre encadrant et encadré, et donc de dégrader la communication ;

‒ Puis deuxième difficulté, la question jusque là escamotée de la véritable volonté de délégation, c’est-à-dire de confiance, des « nouveaux » responsables envers leurs « nouveaux » collaborateurs. Il faut en effet savoir que pour tout hiérarchique accepter de « prêter » une partie de ses prérogatives en délégant c’est s'en priver soi-même. Ce qui signifie que la délégation ne se décrète pas mais se choisit. En réalité la délégation est non seulement une technique qui se choisit, mais elle se prépare, s’explique, se négocie et se suit dans le temps cf. Le management durable (page 37 et suivantes) ;

‒ En troisième lieu est venue s’ajouter un autre inconvénient tenant à la création même d’une organisation de type matriciel : l’un des buts de la réingénierie étant de réduire significativement le nombre de cadres de proximité, ces disparitions ont rapidement laissé planer sur l'ensemble de la nouvelle organisation une inquiétude plus ou moins diffuse de type, à qui le tour ?

‒ De son coté l’information, pourtant très officiellement démultipliée par des outils électroniques (Conférence téléphone, Visioconférence, Plateformes de formation, Systèmes d'information interne, Téléphones mobiles) prétendant se substituer à la relation humaine entre manageur et managé, a commencé à manquer. On avait une fois de plus singulièrement oublié l’histoire en oubliant la différence entre quantité et qualité de l’information. Pourtant les études sur la question sont nombreuses, connues et depuis longtemps confirmées ;

‒ A l’inverse, l'informatique s’est rapidement imposée comme le moteur d’une organisation néotaylorienne truffée de reporting et autres outils de traçabilité qui ont vite frisé l’agression en accroissant considérablement la visibilité sur le travail de chacun, et donc le contrôle central.

Au début des années deux mille alors que la réingénierie avait considérablement élargit son emprise, en réponse à ces graves inconvénients des études commencèrent à confirmer l'importance fondamentale de l'affectif dans les situations de changement ainsi qu’à mettre en garde contre l'inflation du discours managérial qui tourne à vide et cède aux pressions de l'idéologie ultralibérale.

Dans le même temps certains se mirent à pointer du doigt le vide préjudiciable laissé par la disparition progressive du management intermédiaire que l’empowerment, cette « nouvelle nouveauté » qui venait tout juste d’être mise à l’ordre du jour du cercle des décideurs, ne suffirait pas à combler.

Source http://astouric.icioula.org

À suivre Souffrance au travail : V. L’empowerment