La gestion de l’innovation et du management chez Google

Activité centrée sur l’innovation

Chaque projet de développement ne peut s’étaler que sur une durée maximum de 6 à 8 semaines et est pris en charge par une équipe de 6 ou 7 ingénieurs. Les nouveautés peuvent donc, plus rapidement et à un rythme soutenu, être mises à disposition des internautes en version béta.

De plus, 20 % du temps de chaque Googler (employé de chez Google) est passé à des projets personnels, en dehors du cadre strict des missions premières de l’employé.

Voici comment Marissa Mayer défini le processus d’innovation chez Google :
« Un moteur important de notre processus d’innovation vient du fait que nous laissons nos employés consacrer 20 % de leur temps de travail à des projets qui les passionnent, et qui ne sont pas forcément liés à leur travail quotidien. Aucun responsable ne peut ainsi refuser à quiconque de démarrer un projet. C’est comme cela, par exemple, que nous avons démarré les projets qui ont donné naissance à Gmail, à Orkut, ou encore à la création d’un réseau Wi-Fi. Et il est fréquent que des employés viennent dans mon bureau et me fassent une démo de leur projet. Après quoi, on décide si cela vaut la peine de lui allouer des ressources supplémentaires ou non. »

Une politique de recrutement élitiste

Compte tenu du nombre de CV reçus (plus d’1 million par an !) et de l’engouement des ingénieurs et jeunes diplômés vis-à-vis de Google, le moteur peut se permettre d’avoir une politique de recrutement extrêmement élitiste et agressive, qui vise à ne prendre que les meilleurs dans chaque domaine. D’autant plus que la santé financière du moteur lui permet d’offrir des salaires parmi les plus compétitifs du marché. Enfin, le processus de recrutement ne compte pas moins de 8 étapes avant une potentielle embauche.

Epanouissement personnel

Un cadre de travail de rêve qui motive les employés, une compétition interne qui pousse chaque employé à se surpasser pour sortir du lot et ne pas faire pâle figure auprès de ses collègues.

Google s’attache également à garder ses employés motivés, en les changeant de service régulièrement, évitant ainsi les tâches quotidiennes répétitives et une certaine monotonie de leur travail. A noter que cette méthode est assez courante dans les entreprises outre-Atlantique.

Un cycle de vie du produit original

Une des grandes différence de Google avec ses concurrents est que chaque produit nouvellement lancé peut être retiré s’il ne convient pas, sans affecter les autres ni la stabilité du groupe. D’où une série de nouveaux produits et services impressionnante, et quasi quotidienne, la plupart du temps en version béta.

D’autant plus que chaque mise sur le marché se fait en un temps record (quelques semaines), à des coûts extrêmement bas, du fait de la structure même de Google et de ses produits… Une des difficultés endémiques de Microsoft, pour qui le lancement d’un nouveau produit peut prendre plusieurs mois. Les études de marché pour Google ne sont donc plus nécessaires, dans le sens où le lancement de nouveaux produits en version béta permettent d’ajuster chaque produit en fonction de l’utilisation faite par les béta-utilisateurs.

Une communication « Corporate » ?

Google n’utilise pas seulement les canaux traditionnels de communication corporate, de type communiqués de presse relayés par des agences tiers, mais s’appuie sur un vaste réseau de blogs dédiés. Chaque lancement de nouveau produit bénéficie d’une couverture mondiale via des blogs et sites spécialisés, repris ensuite par les médias de masse.

La communication est également centrée sur l’utilisateur, en épargnant un langage institutionnel, afin d’être sûr que l’information relayée soit comprise par le plus grand nombre.

Une politique d’acquisitions agressive

Comme le décrit Nicolas Carr dans Strategy Business, « les services les plus réussis de Google sont souvent ceux qu’il a acquis (YouTube, Google Earth, Writely, Blogger…) ». A l’heure d’aujourd’hui, on compte plus d’une quarantaine d’acquisitions faite par le moteur.

Bernard Girard, consultant en management et auteur de l’ouvrage Une révolution du management – le modèle Google, distingue d’ailleurs trois révolutions dans l’ère industrielle :

• la première avec Ford pour l’automatisation de la production ;
• la deuxième avec Toyota pour la gestion de la qualité ;
• la troisième avec Google pour la gestion de l’innovation que toute entreprise est maintenant amenée à faire pour gagner (ou conserver) des parts de marché.

Naturellement, un tel modèle n’est pas forcément adaptable dans toutes les entreprises, mais certains aspects novateurs, tels que la mobilisation des forces créatives, la gestion des produits et l’organisation en équipes réduites et projets courts pourraient être des éléments de réflexion pour chaque entreprise, quel que soit leur secteur d’activité.

Sources :

- "La gestion de l’innovation et du management chez Google", Google-stories.com

- "Le secret de l’innovation chez Google", L’Expansion

- "L’innovation agile à la Google est-elle un modèle ou une anomalie ?, InternetActu.net

- Strategy Business, par Nicolas Carr

- Une révolution du management – le modèle Google, par Bernard Girard