Durant la campagne présidentielle, on a pu remarquer de la part des principaux candidats un message identique sur le fond mais différemment traité sur la forme : la transparence, la bonne gouvernance de l’Etat. Quand une même idée se retrouve ainsi portée par tous les bords, c’est qu’il existe un besoin qui émane de l’opinion publique et que nos politiques saisissent opportunément.

Ce que tous les grands groupes publics (cotés), les banques, sont amenés à faire du fait des contraintes règlementaires, les Etats et par ricochet leurs administrations vont devoir le mettre en oeuvre aussi.

Mais la réforme de la décision publique est un enjeu qui n’est pas strictement technique ou procédural, car il touche pour beaucoup au comportement des décideurs lorsqu’ils ont à prendre des décisions.

L’ubiquité de l’information, la complexité des systèmes et leurs interactions respectives va rendre caduque beaucoup des attitudes passées qui laissaient à une seule personne la possibilité de choisir en fonction de ses propres critères, des critères parfois peu lisibles, peu explicites ou carrément peu recommandables.

La rationalisation des décisions par l’utilisation d’outils de décision simples qui permettent de réintégrer la dimension du bon sens ou de ce que les anglais appellent le « situation awareness », ou encore le retour d’expérience peut aussi permettre de relativiser les aspects techniques d’outils absolument utiles pour apporter une information « parfaite », mais qui possèdent aussi leurs limites.

Je prends le risque de dire que l’un des meilleurs outils de décision est la rationalité d’un groupe d’individu qui s’interroge sur le but à atteindre et les étapes pour y parvenir. Au cours de l’Histoire, combien de réalisations ont ainsi pu être construites ! Cette rationalité est celle des groupes d’individus qui, chacun au travers de ses compétences mais orienté vers un même but (le succès du projet) conduit chaque individualité a accepter d’être souple dans sa vision individuelle pour permettre une aggrégation d’une vision globale qui dépasse les capacités individuelles de chacun.

La gestion des risques a besoin de globalité pour garder le sens et la direction à atteindre, mais aussi de finesse dans les analyses des causes. Ceux qui ont cru pouvoir gérer des cartographies de centaines de milliers de risques identifiés s’y sont cassés les dents. Car à moment donné, il apparaît une perte de sens du « pourquoi on fait les choses » qui peut rester accessible aux experts, mais qui devient abstruse au plus grand nombre. On assiste alors à l’édiction de règles que ce plus grand nombre ne comprend pas ou qui ne prend pas dans sa hiérarchie individuelle de valeurs la place que les experts attendraient pour elles.

Si l’appropriation de ces règles n’est pas effective, alors ce que Christophe Dejours dans son livre « souffrance en France » a nommé le zèle positif ; l’huile qui permet aux rouages de tourner sans frottements... ne se crée pas.

C’est la réccurence de ce constat qui permet de dire qu’accepter de mettre autour d’une table les différentes parties prenantes augmente la probabilité de construire des décisions robustes car acceptées par tous, ce qui génère une force et une cohésion qui rejette à l’extérieur de ce groupe toute les tensions.

Ce n’est pas de la théorie. Mais c’est suffisamment simple pour ne pas être accepté par celui qui doit décider car s’il n’a pas l’habitude, il pourrait être amené à croire que les autres vont le juger incapable de le faire seul.

Parfois il n’est pas utile de chercher trés loin...