La gestion efficace : la planification
Le management est une combinaison entre la science et l’art de l’allocation des ressources humaines et matérielles afin d’éteindre un objectif bien déterminé.
Étymologiquement le mot management vient du mot Italien « Maneggiare » qui était souvent utilisé dans le sens de « contrôler un cheval ».
En parlant des fonctionnalités, on peut définir le mot management comme un processus PODC, cet acronyme désigne les quatre fonctions principales du management.
P : Planification.
O : Organisation.
D : Direction.
C : Contrôle.
Dans cet article on va s’intéresser, à la première étape du processus qui est « la planification ».
Pour atteindre un objectif fixé, la planification constitue une phase indispensable, surtout avec la turbulence et l’instabilité de l’environnement, sans planification nous n’allons nulle part.
La planification est, comme la définit Russel Lincoln Akroff, la conception d’un futur désiré, ainsi que les moyens réels d’y parvenir.
Pourquoi planifier ?
La planification a pour un objectif :
- La fixation les objectifs et la vision de l’entreprise.
- L’optimisation des ressources.
- La prévision des anticipations futures et gérer en fonction des scénarios.
Les types de plan :
Plan stratégique (à long terme) :
Malgré qu’elle est souvent négligée, la planification stratégique est essentielle, presque indispensable pour le succès de l’entreprise (en terme de durabilité, le vrai sens du mot, plutôt que de chiffre d’affaires), ca va l’aider à se préparer au changement et à bâtir une équipe solide et unie, surtout avec le développement technologique et l’environnement qui est ainsi de plus en plus turbulent et instable.
Le plan stratégique donc a pour objectif d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs avec la meilleure performance possible, ainsi d’éviter et plutôt de survivre lors des imprévus.
Plan tactique (à moyen terme) :
La planification tactique se produit juste après le plan stratégique, il décrit les étapes, les mesures et les grandes activités à suivre et à prendre afin d’atteindre les objectifs fixés au niveau de plan stratégique.
Le plan opérationnel (à court terme) :
La planification stratégique consiste à lier les objectifs stratégiques avec les objectifs tactiques, c’est en faite le découpage le plus détaillé des taches liés aux objectifs de l’entreprise.
Les étapes de la planification :
- Identification des objectifs :
c’est l’étape ou l’entreprise décide sa destination exacte, les objectifs de l’entreprise doivent être des objectifs SMART, ou cet acronyme désigne les critères principaux d’un objectif :
S : Spécifique : précis et clairement définie.
M : Mesurable : chiffré, quantifié afin de contrôler les résultats réelles avec celles prévus.
A : Atteignable : en mesure des ressources de l’entreprise.
R : Réaliste : en termes de pertinence, des ressources et de temps fixé.
T : Temporel : il faux avoir un « deadline » précis et clairement définis.
- Elaboration du chemin critique :
Le chemin critique est un ensemble des taches dont le but est de définir les priorités et de faciliter par suite l’allocation des ressources (techniques, humaines, administratives, budgétaires…) afin de réaliser les taches.
Le chemin critique nous donne ainsi un aperçu réaliste et fiable du projet, et pour ce faire, il existe plusieurs outils dont on cite parmi eux, les plus fameux, les diagrammes PERT et GRANT.
- Diagramme PERT
Le Diagramme de PERT :
L’acronyme PERT a une origine de la langue Anglaise, il était crée dans les Etats Unies dans les années 1957-1958, cet acronyme désigne :
P : Program (ou Project).
E : Evaluation.
R : Review.
T : Technique.
Le but de cet outil est d’avoir la meilleure organisation possible des taches afin que le projet sera terminé dans les meilleurs délais.
Il nous permet aussi d’identifier les taches critiques, c'est-à-dire, les taches dont il est impossible de faire varier la durée sans impacter la durée totale du projet.
- Diagramme Gantt
Le diagramme de Gantt :
Cet outil est inventé par l’ingénieur Américain Henry Gantt en 1910, et devenu aujourd’hui parmi les outils les plus fameux de la planification.
Le but de cet outil est de déterminer les dates de début et de fin du projet, ainsi d’identifier de manière plus facile les taches critiques ainsi que les marges et la dépendance des taches.
Il est utilisé souvent comme un compliment de diagramme de PERT, il est, en effet, une présentation simplifier à barres horizontales du diagramme de PERT.
- Anticipation des risques :
Il s’agit de la dernière étape de la planification, elle consiste à prévoir les risques et à préparer plusieurs scénarios pour faire face à ces imprévus et par suite limiter le maximum les dérapages du planning.
Les compétences requis le responsable planification :
Cette responsabilité délicate exige de très solides connaissances techniques, ainsi que des compétences managériales, les aptitudes donc les plus requis sont :
- Vision.
- Sens analytique.
- Bonne communication.
- Capacité d’adaptation.
- Polyvalence.
- Gestion de stresse.
La planification va engendrer un changement, et il y aura toujours une résistance au changement, l’utilité ultime de la planification c’est donc prévoir cette résistance pour l’affronter avec le minimum possible des dégâts.
« Il n'est nul besoin de planifier si on croit que le cours naturel des choses amènera le résultat désiré ». Russel Ackoff.
Mohamed Naceur Abbes
3 réactions à cet article
-
Bon, accessible, précis et indispensable par les temps qui courent...
A bientôt.
Amitié.
-
Une variante de la loi de Murphy : « Si vous avez prévu le pire, ce qui va se passer sera pire encore ».
J’ai vu des projets arriver à temps et des projets qui n’ont jamais abouti. La planification est nécessaire mais elle est loin de régler tous les problèmes. En fait, cela marche plutôt bien pour un projet compliqué et plutôt mal pour un projet complexe. Le projet compliqué s’apparente au plat de spaghettis : les opérations élémentaires sont bien maîtrisées mais la difficulté est dans le nombre d’opération, par exemple le carénage d’un bateau. Un projet complexe n’a pas forcément beaucoup d’opérations, mais il y a beaucoup d’inconnues, par exemple assurer la coordination du contrôle aérien au niveau européen ; même si les systèmes locaux sont déjà bien définis, le comportement global est a priori totalement imprévisible. Mais cela ne signifie pas que le projet soit impossible.
Les causes d’échec sont variées :
- un manager yacca qui se tire avant la fin du projet, en accusant les subalternes de n’avoir pas su appliquer ses idées forcément géniales.
- Centraliser la prise de décision : c’est un crève-cœur pour le chef de projet d’abandonner la décision à un subalterne, mais le subalterne expérimenté a plus de chance de trouver la bonne réponse face aux difficultés, du moins si il a une information correcte.
- résoudre des problèmes politiques avant les problèmes techniques. Je ne dis pas qu’il faut négliger toutes les susceptibilités mais il faut expliquer qu’elles aboutiront très probablement à l’arrêt du projet avant la fin. Après tout, les politiques savent trouver de bonnes excuses à ces gaspillages. J’ai toujours refusé de participer à ces justifications. Il est sain de prévenir.
- un découpage trop fin en tâches qui s’avère inapplicable.
- l’enfermement des salariés dans des procédures qualités non modifiables. Dire ce que l’on va faire est une très bonne idée, mais modifier ces procédures pour résoudre un problème est un impératif. Le pire est de faire participer le salarié à la définition des procédures figées, ainsi il n’osera pas critiquer quelque chose auquel il a participé (c.f. Un grand constructeur automobile japonais qui en même temps était le champion des retour usine).
- utiliser des techniques connues, voire obsolètes, alors que le problème exige de penser les choses autrement où que le domaine de validité de ces techniques est complètement dépassé. C’est comme le type qui cherche ses clés la nuit sous un lampadaire. Là, il y voit quelque chose.
- Abandonner la validation préalable des solutions face aux inconnues pour répondre aux exigences de délais et à la pression des managers : c’est le meilleur moyen d’être sûr d’être en retard.
- Ne pas chercher les incohérences dans la montagne de documentation produit. La documentation, ce n’est pas juste pour faire plaisir au client. Dans certains cas, l’armoire est livrée avec la doc et on oublie les DVD, ainsi le client ne verra pas les incohérences avant la réception du produit.
- laisser le client changer les spécifications tous les trois jours. Dans ce cas il vaut mieux poser le crayon et lui faire payer l’assistance à la mise au point de ses idées. Le prix final n’aura sans doute aucune corrélation avec le budget.
- laisser le client dire comment réaliser le projet. C’est le signe qu’il ne sait pas ce qu’il veut.
- ...
Tous ces exemples sont du vécu. J’ai aussi connu des projets qui arrivent à l’heure en toute discrétion.
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« Vision - Sens analytique - Bonne communication.- Capacité d’adaptation-Polyvalence.- Gestion de stress. »
Un vrai portrait robot de François Bayrou ! Ecce homo !
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