Une variante de la loi de Murphy : « Si vous avez prévu le pire, ce qui va se passer sera pire encore ». 

J’ai vu des projets arriver à temps et des projets qui n’ont jamais abouti. La planification est nécessaire mais elle est loin de régler tous les problèmes. En fait, cela marche plutôt bien pour un projet compliqué et plutôt mal pour un projet complexe. Le projet compliqué s’apparente au plat de spaghettis : les opérations élémentaires sont bien maîtrisées mais la difficulté est dans le nombre d’opération, par exemple le carénage d’un bateau. Un projet complexe n’a pas forcément beaucoup d’opérations, mais il y a beaucoup d’inconnues, par exemple assurer la coordination du contrôle aérien au niveau européen ; même si les systèmes locaux sont déjà bien définis, le comportement global est a priori totalement imprévisible. Mais cela ne signifie pas que le projet soit impossible.

Les causes d’échec sont variées :

• un manager yacca qui se tire avant la fin du projet, en accusant les subalternes de n’avoir pas su appliquer ses idées forcément géniales.
• Centraliser la prise de décision : c’est un crève-cœur pour le chef de projet d’abandonner la décision à un subalterne, mais le subalterne expérimenté a plus de chance de trouver la bonne réponse face aux difficultés, du moins si il a une information correcte.
• résoudre des problèmes politiques avant les problèmes techniques. Je ne dis pas qu’il faut négliger toutes les susceptibilités mais il faut expliquer qu’elles aboutiront très probablement à l’arrêt du projet avant la fin. Après tout, les politiques savent trouver de bonnes excuses à ces gaspillages. J’ai toujours refusé de participer à ces justifications. Il est sain de prévenir.
• un découpage trop fin en tâches qui s’avère inapplicable.
• l’enfermement des salariés dans des procédures qualités non modifiables. Dire ce que l’on va faire est une très bonne idée, mais modifier ces procédures pour résoudre un problème est un impératif. Le pire est de faire participer le salarié à la définition des procédures figées, ainsi il n’osera pas critiquer quelque chose auquel il a participé (c.f. Un grand constructeur automobile japonais qui en même temps était le champion des retour usine).
• utiliser des techniques connues, voire obsolètes, alors que le problème exige de penser les choses autrement où que le domaine de validité de ces techniques est complètement dépassé. C’est comme le type qui cherche ses clés la nuit sous un lampadaire. Là, il y voit quelque chose.
• Abandonner la validation préalable des solutions face aux inconnues pour répondre aux exigences de délais et à la pression des managers : c’est le meilleur moyen d’être sûr d’être en retard.
• Ne pas chercher les incohérences dans la montagne de documentation produit. La documentation, ce n’est pas juste pour faire plaisir au client. Dans certains cas, l’armoire est livrée avec la doc et on oublie les DVD, ainsi le client ne verra pas les incohérences avant la réception du produit.
• laisser le client changer les spécifications tous les trois jours. Dans ce cas il vaut mieux poser le crayon et lui faire payer l’assistance à la mise au point de ses idées. Le prix final n’aura sans doute aucune corrélation avec le budget.
• laisser le client dire comment réaliser le projet. C’est le signe qu’il ne sait pas ce qu’il veut.
• ...

Tous ces exemples sont du vécu. J’ai aussi connu des projets qui arrivent à l’heure en toute discrétion.