Je ne connais pas le contexte exact de France Telecom. Mais le taux de suicide pourrait être un indicateur (partiel) de réels problèmes, mais celui constaté à FT n’était pas supérieur au taux ailleurs. Cela ne veut pas dire qu’il n’y avait pas de vrais problèmes de management à FT, mais ce n’est probablement pas ceux indiqués partout dans les médias.

Les objectifs chiffrés ne sont pas un problème, au contraire, ils sont indispensables (à condition d’être bien choisis évidemment). ils sont le signe qu’on recherche une responsabilisation de chacun, ce qui est incontournable pour un management efficace.

Sans une telle responsabilisation, on sombre vite dans les situations absurdes constatées dans les administrations qui n’ont pas encore évolué. Situations qui ne sont d’ailleurs pas réservées aux administrations, mais qui peuvent être constatées dans les grandes ou très grandes entreprises, là où justement le fonctionnement est proche des administrations, sans responsabilisation.

Pour prendre un exemple différent : le Vol 401 Eastern Air Lines (101 morts sur 176, en décembre 72) a illustré parfaitement le besoin que chacun ait des responsabilités claires, et qu’il s’y tienne. Le Commandant de bord n’est pas resté « pilote » (et s’est occupé comme tous les autres d’essayer de résoudre un problème de voyant qui ne s’allumait pas -car défectueux-) ni le mécanicien, parti de son siège pour essayer de voir si le train d’atterrissage était sorti, et qui n’a donc pas entendu l’alarme indiquant que l’avion volait dangereusement bas. A contrario, même en l’absence de train sorti, l’avion aurait pu atterrir sur le ventre (sur un tapis de mousse carbonique), et le nombre de morts aurait été beaucoup plus faible (en l’occurrence le train était vraiment sorti... !!!)

Autre exemple : un prisonnier célèbre pour le nombre d’évasions réussies a donné sa recette : choisir le moment où il y avait le plus de gardiens... car alors ils étaient tous occupés à parler avec un autre, tous persuadés qu’étant nombreux la surveillance (supposée par les autres) les dispensait d’assurer leur propre surveillance...

Cependant, cette responsabilisation individuelle, aussi nécessaire soit-elle, n’est pas suffisante : une règle de base du Management est de fixer des objectifs à ses collaborateurs (ce qui n’exclut pas de les fixer ensemble), mais de laisser chacun une autonomie suffisante au niveau du choix des moyens. Car l’être humain se distingue par sa volonté de liberté !

Un autre critère est donc essentiel : la « diffusion du pouvoir », l’autonomie laissée à chacun.

Ensemble, ces deux critères permettent « l’empowerment », qui est constaté dans les entreprises à très hautes performances (start-ups par exemple), ou les équipes hautes performances.
L’ambiance de travail excellente y est favorisée par l’obtention de résultats gratifiants, l’envie et le plaisir de travailler -et de réussir- ensemble des objectifs ambitieux (eh oui, il est plus facile paradoxalement de réussir des objectifs ambitieux que des objectifs faciles !!!)... et cela nécessite un projet commun, fédérateur et mobilisateur, une vison commune minimale, des valeurs partagées, eux mêmes permettant à la CONFIANCE de se développer dans l’entité concernée (confiance en soi, en les autres, en le groupe, en la faculté d’obtenir des résultats...).
Est-il nécessaire de signaler que c’est ce qu’on appelle l’esprit d’équipe ?

En revanche, la diffusion du pouvoir sans responsabilisation mène tout droit... à l’anarchie, au bazar absolu, qui peuvent être constatés dans quelques associations, et dans de très rares entreprises (heureusement).

Bref, des objectifs chiffrés (et ambitieux !) ne sont pas un problème, mais au contraire absolument indispensables. Ils sont simplement non suffisants, et sans l’autonomie signalée, ils peuvent effectivement mener au management par la pression, par la peur (et même la terreur, surtout en période de crise : « si tu n’es pas content, la porte c’est par là »)

Gardons nous donc de slogans simplificateurs, très réducteurs, et donc très faux !