Aucun dirigeant n’est un superman universel

1. TOUTE SITUATION EST SPÉCIFIQUE

La réflexion sur le management est au cœur de nombre d’articles ou d’écrits. On y met le plus souvent en avant les aspects positifs ou négatifs de certaines attitudes managériales – ce qu’il faut ou ne pas faire – sans faire référence directe à l’entreprise qu’il s’agit de diriger.
Or mis à part un niveau zéro du management qui est effectivement un socle commun, je ne crois pas que l’on puisse réellement décrire quel est le bon mode de management indépendamment de la situation d’une entreprise donnée. 

Pourquoi ?

Tout d’abord pour une raison évidente, mais qui est souvent perdue de vue : on ne manage pas pour manager, on ne dirige pas pour diriger, ce ne sont que des moyens pour permettre à l’entreprise de créer durablement plus de valeur. Le point de départ ne doit pas donc être le mode de management, mais bien les conditions d’une création de valeur durable. Je précise que, par création de valeur, je ne parle pas d’enrichissement des seuls actionnaires et des dirigeants, mais bien de la valeur totale de l’entreprise. La notion de durabilité est aussi essentielle et inclut sa résilience face à l’incertitude(1). 

Or les conditions de création de la valeur sont très variables selon les entreprises et les secteurs dans lesquels elles se trouvent, ceci parce que chaque entreprise « a ses propres règles, ses propres contraintes.

Les logiques peuvent être multiples selon : 

- Le degré d’innovation et l’horizon de prévisibilité du métier : plus le métier sera soumis à des lancements fréquents d’innovations, plus l’horizon du flou sera proche, et moins il sera alors pertinent de mettre en place une organisation visant le contrôle a priori. A l’inverse, plus l’activité sera mature, la compétition organisée, plus il sera nécessaire d’optimiser finement les coûts et les marges, et donc d’avoir une anticipation budgétaire très rigoureuse.

- Le type de clientèle visée : plus les produits seront de type grand public, la concurrence multiple et composite, plus il faudra distinguer les activités commerciales et marketing. A l’inverse, si le marché visé est celui des grandes entreprises, il sera dangereux de séparer fortement le commercial et le marketing, chaque produit étant quasiment conçu pour un client donné.

- Le poids des caractéristiques géographiques : plus les attentes des clients seront homogènes entre pays, les circuits de distribution similaires, plus l’organisation devra être globale avec un poids faible donné aux géographies. 

Ensuite, parce qu’il faut ajuster dynamiquement le niveau de précision au type de sujet traité. Si c’est une situation « téléphone/avion »(2), il faut investir en amont, prendre son temps, mener des études approfondies avant d’agir, et les organisations, les systèmes de pilotage doivent être construits en conséquence. Par contre, si c’est une situation « adresse/ voiture », inutile de surinvestir en amont : le mieux est de procéder par ajustements progressifs ; là, il faut des feed-back rapides, de la réactivité, de l’apprentissage.

Moins j’ai besoin d’être précis, plus je pourrai aller vite : identifier dans une situation donnée, le niveau de précision nécessaire est donc un préalable à la définition du biorythme.

Être un bon dirigeant, bien manager c’est savoir adapter son attitude à la situation : on ne manage pas dans l’absolu, et certains qui sont de très bons managers face à certaines situations, sont les pires dans d’autres.

Ainsi le management est un art de la contingence, c’est-à-dire de l’adéquation à une situation donnée.

2. ON NE PEUT PAS LÂCHER PRISE SANS STABILITÉ PERSONNELLE

Or cette adéquation à la situation ne peut pas s’acquérir en zappant d’une entreprise à une autre : tout est trop complexe, trop changeant, trop incertain.

Pour avoir une chance de réussir dans l’incertitude, le préalable est de commencer par faire le vide : être là sans a priori, observer attentivement, ne pas tout calculer et mathématiser(3). C’est à ces conditions que l’on pourra lâcher prise et faire confiance à son intuition : on ne pourra pas choisir la mer à l’issue d’un cheminement logique, car partir du futur est d’abord affaire d’imagination. Cette imagination se nourrit de faits et d’informations, car il ne s’agit pas de tirer sa mer à la loterie ou chez une cartomancienne. Mais ce n’est pas un raisonnement « logique » qui va permettre de passer de ces faits à la mer, ce sera un saut créatif.

Ceci suppose la stabilité du management et des actionnaires, et l’existence d’une expérience commune entre eux et avec le cœur de l’entreprise.

Pourquoi ? Parce que tout dirigeant, sans qu’il s’en rende nécessairement compte, est conditionné et influencé par son inconscient(4) : dès qu’il décide, une part majeure repose sur ce que l’on appelle son intuition, intuition qui est d’abord le travail de ses processus inconscients. Aussi, une bonne partie de son succès en tant que dirigeant provient-il de la bonne synchronicité entre deux inconscients : le sien et celui de l’entreprise. Si son expérience personnelle est en phase avec le métier de l’entreprise, s’il sent l’entreprise car il y a grandi, ses intuitions sont exactes et il fait les bons choix. Comme il se sent en confiance, il délègue et peut lâcher prise. Si un changement se profile, si une rupture est nécessaire, il les verra venir, saura transitoirement reprendre le manche et agira en profondeur dans l’entreprise pour reprogrammer ce qui doit l’être.

Si maintenant, auréolé de ses succès passés, il change d’entreprise et se retrouve à la tête d’un ensemble qu’il ne connaît plus et dont les logiques ne sont plus les siennes, il sera trompé par son inconscient et son intuition. Si, par exemple, il passe d’une industrie de processus lourds à un domaine où la technologie et le marketing sont essentiels, comment va-t-il faire ? Comme il doit prendre décision sur décision – il est venu pour cela et il a toujours su le faire –, il ne se rendra pas compte que son inconscient qui le conditionne, le trompe. Et comme il ne comprend pas comment l’entreprise réagit, comme ce qui se passe n’est pas ce qu’il attendait, il se crispe, délègue de moins en moins, contrôle de plus en plus et se réfugie dans des tableaux de chiffres. Rien ne va plus. Voilà ce manager qui a toujours réussi qui ne comprend pas pourquoi cela ne marche plus. Il est perdu, noyé dans un double inconscient qu’il ne perçoit pas.

Plus l’incertitude se développe, plus ce risque est important et réel. Aussi, contrairement à ce qui est souvent affirmé, je ne crois pas qu’un professionnel du management puisse réussir à la tête de n’importe quelle entreprise : manager n’est pas un métier que l’on peut transposer aisément d’un lieu à un autre, c’est le fruit d’une expérience et d’une interaction dans un lieu et un moment précis. On ne dirige pas dans l’absolu, car une entreprise n’est pas une abstraction mathématique, mais une réalité complexe tissée d’hommes, de succès et d’échecs. Je me souviens de ce dirigeant d’un des grands groupes français les plus performants qui m’a dit un jour : « Après vingt ans passés dans ce groupe, je suis convaincu que je peux le diriger. Je suis aussi convaincu que c’est le seul groupe que je peux diriger. » Trop rare leçon de lucidité et d’humilité !

Plus les dirigeants changeront souvent d’entreprises, et les actionnaires seront volatils, plus les uns comme les autres voudront se protéger par des prévisions et des chiffres : ne pouvant comprendre en profondeur ce qui fait l’entreprise et ses marchés, n’ayant pas un accès personnel à son histoire, il leur sera difficile d’imaginer le futur et de lâcher prise. Dirigeants comme actionnaires croiront se protéger dans des tableaux et des certitudes, alors qu’ils ne sont que source d’erreurs et d’incompréhension, des lignes Maginot mentales. Quand ils verront que le futur n’est pas comme ce qui avait été prévu, souvent ils se réfugieront dans le court terme, coupant les ressources et les moyens qui auraient permis à l’entreprise de réussir.

Ainsi paradoxalement, l’incertitude suppose la stabilité du management : la vie est faite d’ordre et de désordre, de yin et de yang. Être stable pour pouvoir lâcher prise, lâcher prise pour se diriger et diriger. Être fort pour aimer l’incertitude, s’appuyer sur l’incertitude pour se renforcer.

(voir ma vidéo « Pour un management durable  »)

 
(1) Voir mes articles sur le management durable

(2) Voir « Situation adresse ou téléphone ?  »

(3) Voir mes articles sur les dangers de la mathématisation du monde

(4) Voir mes articles sur le rôle de l’inconscient dans le management