Peter & Co remasterisés

Vous vous rendez compte, le Principe de Peter a quarante ans d’âge. En 1969, Laurence J. Peter et Raymond Hull publiaient leur livre aux États-Unis sous le titre "Le Principe de Peter".

Si on rafraîchissait ce principe, voulu satirique et qui n’est d’ailleurs pas unique en son genre ?

Pour rappel, à la base, Peter affirmait « Tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence » avec comme corollaire : « Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d’en assumer la responsabilité. ».

S’il y a dix ans, le Principe de Peter n’avait pas perdu une ride suivant cet article qui le rappelait, en est-il de même aujourd’hui ou une évolution plus insidieuse encore a-t-elle pris le dessus ? Depuis lors, des crises se sont succédées l’une après l’autre. La dernière dépasse toutes les autres par son ampleur. Des précédentes, on en ressentait, déjà, quelques retombées désagréables. Mais, nos temps troublés, l’extrapolation du principe a rendu l’homme d’action que l’on aimerait garder toujours motivé, encore moins efficace et les dérapages sont de moins en moins contrôlés. Si chacun garde un potentiel en lui qu’il faut faire ressortir, il a ses limites implicites et ses points forts. Rien de plus normal.

Normal d’évaluer les compétences. Moins normal de ne pas pouvoir les utiliser quand elles existent et que la "machine humaine" a toutes les pièces nécessaires pour aboutir avec succès ? Est-ce volontaire ou obligatoire de ce manque d’empressements pour exercer celles-ci ?

La hiérarchie, pour marquer son action recherche les meilleurs éléments, dans les règles de l’art traditionnelles, avec la finalité prescrite par la stratégie, mais elle se voit de plus en plus bridée dans son action.

Tous les HR, les "Human Resources", de la terre se doivent de référer devant une autorité supérieure de leurs propres performances. Les multinationales ne fonctionnent plus par hiérarchies internes mais comme satellites d’une maison mère qui peut être très éloignée. Les autorités ne sont plus sous le même toit et s’exercent souvent à distance. C’est à dire sans même en connaître ses membres physiquement. Ce qui donne déjà une appréciation déviée des réalités du terrain. Alors, les compétences n’apparaissent pas vraiment dans les priorités. Pas de budgets "voyages" pour aller constater de visu. Téléguidage avec les fils invisibles d’Internet.

Le fil de l’histoire de la montée sur les échelons de la gloire, de cette hiérarchie révèle encore plus de surprises que Peter n’avait peut-être pas envisagé quand la pénurie de moyens fait tache d’huile en période de crises.

Que fait-on pour récompenser l’employé méritant sans les espèces sonnantes et trébuchantes ?

Simple, on lui donne des galons. Par la promotion, on tente de garder son personnel sans plus pouvoir augmenter le salaire qui reste pourtant le nerf de la guerre. Il n’y a même plus ces "Sucettes à l’anis" que je décrivais avec humour.

Il était technicien ou vendeur au départ. Le voici, chef, d’un coup de baguette magique, manager d’une équipe. Comme cela doit se passer dans un bref délais qui suit souvent une restructuration ou un remplacement d’une tête par une autre, on saute l’étape qui pourrait être des cours de managements ou plus simplement, de psychologie et de l’apprentissage du comment fonctionne une équipe. Manager des hommes n’a rien à voir avec manager de l’outil même informatisé.

Le drame, il est là. L’élu devra faire semblant d’être content de sa promotion alors que financièrement, toutes taxes déduites, il n’aura rien de plus. Le jeu de la chaise musicale a commencé, il faut poursuivre dans l’allégresse. A la nouvelle position, il s’agira de motiver ses subalternes, quitte à s’éloigner de la technique pour soi-même, réservée, désormais, à l’étage inférieur.

Avoir des hommes et femmes sous ses ordres, il n’est plus permis d’avoir les mêmes instincts de reclus derrière un PC, cette machine en « stand alone » ou, de tenter d’assouplir la résistance d’un client à l’achat. En fonction d’une certaine volonté d’afficher son altruisme de bon aloi, le nouveau gradé se retrouve seul avec des décisions à prendre. Décisions qu’il remarquera très vite comme bridées.

Le Département des Ressources Humaines est là pour initier ce travail de recherche de nouveaux collaborateurs dans un premier tri. Son rôle n’est pas de materner très longtemps ces candidats. Il est là pour sélectionner des potentiels, pas pour en assumer le choix effectif. Il en a les prérogatives et les moyens par les petites annonces, la publicité, les chasseurs de têtes et par les canevas de CV. Ce dernier se révèle, même, de plus en plus souvent, aseptisé. Internet et ses CV pré-formatés pour aider les candidats à l’embauche a fait beaucoup perdre à l’originalité.

Pour les décideurs du service du personnels, les diplômes sont là pour orienter ce choix, pas pour donner des garanties de succès avec la carrure de l’emploi que le leader devra reprendre à son actif. Pour lui, les diplômes sont une piste pour la technicité, pas pour l’intégration avec l’esprit d’équipe. Les critères de sélection sont parfois trop précis et oublie de prendre en compte la capacité de l’adaptation de l’être humain. Le résultat : des milliers de postes restent ouverts à l’écoute des sirènes qui viennent d’un ailleurs bien méconnu qu’il faudra mettre en balance.

Mais, ce n’est pas cela qui importe, ni inquiète la société très cadenassée. Le règlement, rien que le règlement caché derrière un programme de sélection pré-mâché et immuable, voilà le remède miracle pour minimiser les risques de part et d’autre.

De ce côté, aussi, il y a aussi les champions de la compétence ou qui se présentent comme tel. Des niveaux de certification CMMI Level 5 Ver 1.2 ne sont pas rares. Les versions n’ont pas de limites. Les évaluations biaisées, probablement, non plus. Ces champions viennent de bien loin. De plus, ils viennent avec des avantages indéniables du "moins chers" et donc, ils peuvent se multiplier pour un même prix, en cas de besoin. La compétence du travail outsourcé, avec l’appui de offshore et, en plus, préconisé par la direction.

Mais, être externe, c’est toujours rester en dehors de la stratégie interne bien ancrée depuis longtemps. Ce sera exécuter en pur et dur en refusant tout ce qui ne ferait pas partie du contrat de départ. Aucun intérêt d’aller plus loin sans supplément. Pour le contremaître désigné pour ce genre de travail, son amour et son perfectionnisme deviennent des défauts. Il entreprend le travail qui lui paraît intéressant, néglige le plus urgent. Rien ne sort de son expertise avant d’être parfaitement satisfait. Il se mêle de tout. Il est demandé partout. Les autres attendent qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire. Le désordre s’installe. Le client, lui, devenu moins perfectionniste à l’usure, veut simplement que les livraisons ne soient pas en retard.

Caricatural ou bien dans la note de notre temps ? Le cas était décrit avec les mêmes mots pour un contremaître local dans le livre.

Le manager interne direct, lui, devra assumer son choix dans la durée avec les risques propres. Établir des critères plus précis, c’est à son niveau direct que tout passe ou tout casse.

Casting en plusieurs étapes, donc. En plusieurs désillusions, aussi.

Dans ce sens, j’écrivais, il y a déjà un temps, "La technicité n’est plus seule". La pyramide de la hiérarchie y était mise sur la sellette de mes interrogations. L’inflation des galons donnés permettait aussi de demander "Plus de rameurs SVP" pour parvenir à ses fins.

Qu’espère le nouvel engagé, plein d’enthousiasme, de l’entreprise ? Très probablement, de la motivation, du partage de responsabilités, de la satisfaction au travail en communauté.

La patience, pour un jeune, ce n’est pas la panacée au niveau de la base des revendications. Dès le premier échelon de management, entre le marteau et l’enclume, la patience devient obligatoire. Quand on n’a pas la pêche dans ces moments troublés, le profil bas s’impose. La compétence s’étiole vite dans le temps de crise. Qu’on ne vient pas me dire que tous les jeunes ne sont pas volontaires. Je m’inscrirais en faux. Cela s’excite pendant la jeunesse et parfois, cela attend la fin chez les seniors. La démotivation fait exploser les relations dans leur confrontation.

Je me souviens d’une époque où un de mes coéquipiers que j’avais, en pensée, défini avec gentillesse et un peu d’humour, de pilote de chasse qui avait oublié de vérifier s’il y avait un siège éjectable dans le cockpit. Il voulait savoir ce qui lui arriverait dans un an, quel projet allait lui échoir dans deux ans, alors que j’étais personnellement incapable de connaître ce qui allait se passer pour l’équipe dans la quinzaine. Me renseigner pour le satisfaire. Bien sûr. Trouver la bonne porte, d’abord, et me rendre compte qu’à l’étage du dessus, le même problème se posait. Temporiser, faire comme si le renseignement allait venir, bientôt, devenait un art, bien plus difficile qu’il n’y parait.

Etre nommé à un poste supérieur, était-ce d’ailleurs une volonté de son élu ? N’était-ce pas pour suivre le vieil adage qui ne progresse pas, recule ? Dans notre société de progrès à l’emporte pièce, l’élu se doit, pour des raisons de prestige, de satisfaire la galerie et sa famille. Donc, pour lui, refuser la promotion reviendrait à se tirer une balle dans le pied. Pour le senior, le refus équivaudrait à du à mobbing une réponse de "non-recevoir".

Le manager « new middle style » est devenu une sorte de ministre sans portefeuille, sans illusions et sans une véritable vision de la stratégie à long terme. Des réunions de management vont faire semblant de répondre à ce manque sans y parvenir. Étapes presque inutiles et sans fondement, que cette maladie, la « meeting-ïte » aiguë ! Alors, on y vient pour entendre mais plus pour écouter.

La base, elle, sera contrainte de comprendre après coup les décisions sans participer au combat. Elle n’y est pas invitée. Parfois, un mensuel d’entreprise parait dans les grandes sociétés pour donner la température du "business". A y regarder de plus près, c’est plutôt pour citer les nouveaux arrivés et féliciter les heureux anniversaires de présence dans l’entreprise ou les naissances parentales du personnel. Ce n’est un problème que si ce n’est pas une exclusivité voulue pour suivre un faux paternalisme. La devise continue son chemin "diviser pour régner", mieux vous en savez, mieux vous vous portez. C’est même institutionnalisé.

Internet dans l’entreprise avec l’aide de l’eMail aurait pu augmenter les communications tout azimut et ouvrir les vannes aux compétences dans le partage des informations, de haut en bas et de bas en haut. Cela ne se réalise toujours pas dans la clarté. Les informations restent stagner au dernier étage ou dans une poubelle d’un étage intermédiaire jusqu’au nouveau tour de manivelle. Dans le fond, on s’y attend à ses tours de vis. Si vous n’avez pas encore remarqué, l’ambiance de crise est profonde et perdure depuis longtemps dans un climat de peur, voir de terreur de perdre son emploi.

Toute tentative de sortir l’erreur du chapeau pour la rapporter est risquée comme je le disais dans "Rien que de bonnes nouvelles". La crise a sclérosé le « middle management » en période de crise. On se tait, quitte à se corrompre soi-même et à oublier ses beaux projets et espoirs d’amélioration du départ.

Pour les déjà "in", à la gestion de personnel, la stratégie, c’est travailler au bras de fer, à l’endurance, mais, avec des plans de carrières de courtes durées. Ce manque de vision à long terme va parfois entraîner des investissements en pure perte. Les cours qui ne font pas partie des salaires, sont accordés pour les remplacer, sans sécurité de leur utilisation. Cette spécialisation du savoir à outrance, qui manque souvent d’application, tombe par l’"overhead" dans les pertes et profits.

Le monde académique prend une part de responsabilités dans ce phénomène. Plaire à l’entreprise se présente comme un tremplin vers de nouveaux contrats dans la recherche. Les élites du savoir sont ainsi renouvelés jusqu’à plus soif. Le SWAT System demande bien plus d’intelligence pour être mis en œuvre avec le concours et le bénéfice de tous.

Le Principe de Peter reste valable donc quand on pense que l’incompétent reste à son poste, mais il a parfois de bonnes raisons de vivre caché sans chercher à changer.

La Principe de Dilbert, en provenance d’une bande dessinée américaine, est on ne peut plus perspicace en touchant tous les échelons dans leur espoirs de grandeurs. Ce n’est pas une question de faire des dégâts à un poste de responsabilité faible, c’est devenu une protection contre l’adversité et pour suivre l’esprit de "pour vivre heureux vivons caché". On n’ose plus se plaindre quand on a une nombreuse famille à nourrir, des dettes qui se sont accumulées. On attend que l’orage passe.

Quand les places sont chères, on observe aussi une surévaluation des besoins et une dévalorisation des diplômes. Véritable inflation des compétences qui ne seront jamais utilisées dans la pratique. Suite à des études poussées, se retrouver avec un logiciel pour suivre l’évolution des projets peut ne pas plaire dans la durée au meilleur des managers. La défoliation hiérarchique, décrite dans le livre, se confirme. Être trop compétent par rapport au supérieur finira par l’éviction rapide du challenger trop qualifié. La compétition avec le chef direct deviendrait insoutenable.

Les multinationales américaines avec ses filiales ont depuis longtemps implanté un système d’évaluations par midpoint déterminé par fonction. En dessous du minimum ou au dessus du maximum, le travailleur n’a plus sa place dans le groupe qui l’occupe. Cela voudrait donc dire « the rigth man in the rigth place » (l’homme à la bonne place). Très théorique, cette vision. Très mystérieux, le moyen de l’établir. La pratique ne fonctionnera qu’à condition que son praticien ne s’épuise pas sans challenge et une certaine motivation naturelle. Mettre le QI, ce Quotient Intellectuel bien immature, en adéquation avec le besoin pour ne pas atteindre le QP, le Quotient de Promotion Zéro.

Alors, la question naturelle vient à l’esprit : le Principe de Peter n’est-il pas remonté au sommet de la hiérarchie pour arriver à l’incompétence voulue globalement pour ne pas gêner l’ensemble de l’édifice ? Affabulation avec espoirs déçus devant une perfection inadaptée et inaccessible qui se termine comme un château de cartes à l’échelle de l’entreprise dans son entièreté ?

Une inadéquation est souvent mise en avant par les entreprises entre les désirs de compétences qu’elles espèrent trouver chez leurs candidats à l’emploi et ce que les écoles leur présentent. Y a-t-il, encore vraiment, un lien étroit entre l’œuf et la poule ? Les entreprises s’intéressent-elles et investissent-elles pour obtenir ce qu’elles veulent ou ne s’intéressent-elles, en fin de compte, qu’au produit fini au moindre coût ? L’école n’est pas exempte, non plus, de tares et de boulets d’un autre temps trop liée à un programme trop figé.

Analyses bien plus fines qu’il n’y paraît.

Sauter ces étapes explique beaucoup de faillites de notre système.

Alors, il y a ce que Peter appelait du doux nom de "sublimation percutante" comme remède. On laisse croire à l’intéressé qu’il monte les échelons de la gloire, tout en le laissant croupir dans un patinage sur place ou sur glace. On devient membre honorifique d’une organisation. On se positionne dans des postes vides de personnels subalternes, avec un titre encore plus ronflant.

Une publicité récente parlait, avec humour et en anglais, des intérimaires. Pour donner plus d’allant à un poste de prestige, ronflant à souhait et qui finissait par « temporary » ou « acting ». Si, cela ne valait pas une belle histoire amusante, qu’elle est celle qui le pourrait ?

Autre secteur que la crise a touché en premier, ce sont les intérimaires. Ceux-ci ont été virés en premiers quand l’emploi venait à manquer. Aux dernières nouvelles, il paraîtrait que la remontée est en cours. Premiers sortis, premiers rentrés. Signe d’une reprise ?

La "spéciation dans le détail" qui n’est qu’une diversion ou l’"aberration totale" par le refus de continuer, est un autre remède proposé par Peter pour s’échapper de la contrainte de l’étau, une fois, installé entre ses deux pinces du côté de l’employé lui-même. Pour éliminer une gêne, le mobbing par le niveau supérieur sur le subalterne n’est pas rare. Méthode de l’absurde par excellence pour le bon employé qui n’était pas là que pour s’éclater et pas faire semblant. Pour le moins bon, ce sera une manière humoristique de ne pas sombrer dans la déprime. La pré-pension ou la retraite anticipée, ce qui revient au même, vient à l’esprit quand l’âge s’y prête.

L’incompétence créatrice, la Parade de Peter, est la manière de faire comprendre sa non-adhérence à la stratégie de l’entreprise même si elle se veut plus intelligente et à la recherche du bonheur. Elle cherche, parfois, une porte de sortie avec tous les honneurs de la guerre. Nous sommes dans une stratégie intimiste, de la démocratie inversée qui cherche son palliatif dans le "cause toujours, tu m’intéresses". Le vers est-il dans la pomme ? Vers luisant de plus en plus utilisée pourtant par les jeunes qui ont pu se départager entre le bien de la société et le sien propre.

Le principe de Dilbert avec ses promotions d’incompétents n’y voit pas trop d’inconvénients et voyait, même , le temps du Principe de Peter comme une époque plutôt bleue et révolue.

La Loi de Parkinson, plus ancienne encore, affirmait que « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement », mais c’est plutôt au niveau du fonctionnaire qu’elle s’adapte le mieux. Là, nous remontons 50 ans en arrière avec cette Loi. Se créer du travail quand il n’y en a pas, diviser celui-ci pour avoir une chance de mieux le contrôler dans la suite et donc de régner, sont des techniques d’un autre temps. Il s’agit ici d’automatisme professionnel.

La Loi de Murphy est, dit Wikipedia, un principe empirique énonçant que si quelque chose peut mal tourner, alors cette chose finira infailliblement par mal tourner. Cela ne ferait-il pas peur ?

Une question m’a été soufflée : le Principe de Peter s’appliquerait-il à Albert Einstein qui fut un piètre étudiant et un excellent chercheur ?

Appliquant la même règle selon laquelle « l’incompétence n’a pas de frontières, ni dans le temps ni dans l’espace », que dire de Winston Churchill qui fut, contre son gré, un ministre de la marine bien impuissant et un puissant premier ministre ?

A y réfléchir de plus près, la première réponse serait que, cette fois, avec la vie qui s’allonge, nous avons droit à plusieurs existences, plusieurs chances ou malchances de se retrouver à une bonne ou mauvaise place sur les pas de nos vies. L’expérience ne sera plus réservée à une seule compétence. Les fameux «  skills  » (talents) qui multipliaient le travailleur avec lui-même comme des doubles du plus bel effet pourraient se révéler, un jour, à l’avantage de l’entité "homme" en séquences plutôt que de celle de l’employé en parallèles.

Va-t-on les rencontrer ses différentes vies ou les sauter sans les avoir vues ? La vie active est un sport d’athlètes et un jeu d’échec en maturation. Chercher le niveau optimal en motivations, en satisfactions ou par le prestige de la position n’est que rarement compatible. Cette vision en oublie la solidarité et l’esprit d’équipe, c’est son pire ennemi.

Le phénomène démocratique demanderait de pouvoir se positionner soi-même en fonction de ses aptitudes du moment en adéquation avec son niveau de compétence réel et accepté. Le challenge, c’est bien quand il y a une chance de réussite. Les décentralisations irresponsables, les redistributions des tâches à grande échelle, étrangère à la volonté intime de l’individu trouvent un écho par l’alternance des postes, dans une réforme permanente. Cela donne, en finale, l’illusion de la démocratie, alors, que celle-ci ne devrait être là que pour limiter les excès de pouvoir et de sa durée qui pourrit son mandataire dans ses habitudes.

Je ne pouvais terminer ce billet sans donner de l’espoir. Car, certains ont compris la manœuvre.

Dans le Vif L’Express, il y avait un entretien avec Nicolas G.Hayek, le fondateur de Swatch et l’inventeur du concept de la mini-voiture Smart. Il disait qu’on avait perdu l’esprit d’entreprise, qu’il fallait revendiquer le droit à l’échec, changer les mentalités et que renvoyer son personnel pour arrondir des fins de mois difficiles, c’était la méthode la plus facile. Dans son entreprise de 25.000 personnes, il n’aurait pas encore renvoyé un "collaborateur" (le mot vaut la peine d’être pointé) à cause de la crise. D’après lui, chacun représentait une force de frappe formidable. Alors, il pense en profiter pour augmenter la formation pour rester dans le coup ou, à la rigueur, diminuer la charge par du chômage partiel pour attendre que cela se passe. Il veut montrer l’exemple à ses troupes malgré son âge avancé.

Était-ce un autre moyen d’aborder le principe de Laurence Peter ?

L’incompétence et la compétence à l’ancienne n’ont désormais plus totalement cours de la même manière. Pour des raisons écologiques et pour enrayer le déclin des pays occidentaux, il faudra désormais des principes qui jouent de concert avec la pédale d’accélérateur et de frein.

La moralité corollaire de l’histoire serait, alors, que si la compétence efface parfois tout, l’incompétence, elle, n’efface jamais la récidive de la bêtise.

Si Paris valait bien une messe, vivre et travailler en société valaient bien quelques principes et lois pour fonctionner.

Bonne rentrée dans le monde du réel.

A bas, la déprime appelée "syndrome post-vacances".

L’Enfoiré, 

Citations :

• « Si vous ne savez pas où vous allez, vous finirez probablement quelque part ailleurs. » et

• « Un économiste est un expert qui saura demain pourquoi ce qu’il avait prédit hier ne s’est pas produit aujourd’hui. » et

• « On trouve dans la Bible beaucoup de situations du monde moderne. Par exemple, Noé, cherchant pendant quarante jours une place pour se garer. », Laurence Peter