Le principe de Peter est toujours souvent assez actif cependant

 Parfois, certaines victimes du principe en viennent à se brûler la cervelle. Ainsi, au Japon. La tradition de « la mort volontaire » ou « hara-kiri » y est fort ancienne. Mais un phénomène de « mort au travail » y est apparu récemment. Elle a été baptisée « karochi » en japonais, mais elle est nommée « burn-out » par les anglo-saxons ; « brûlure de l’idéal » par des universitaires français[ii] ; et « syndrome d'épuisement professionnel » par des spécialistes de la santé.

Cependant, le plus souvent, comme l’avait d’ailleurs remarqué Laurence J. Peter, beaucoup de « promus » semblent rester en bonne santé après avoir atteint (et parfois allègrement dépassé) leur niveau d’incompétence. Ils s’organisent au sein des entreprises. Ils imaginent des « process » à faire suivre à leurs subordonnés. Ils vont parfois jusqu’à mettre en place des  « process de promotion des ressources humaines par reconnaissance des connivences » . Ainsi, les « promus » préserveront leur fausse conscience et n’auront jamais la mauvaise conscience d’avoir atteint leur niveau d’incompétence . On pourrait tout aussi bien intituler cet article : Psychologie des promotions (et promotion de la psychologie).

 

Le terme de promotion[iii] s’emploie dans le commerce, d’une part ; et d’autre part, dans les hiérarchies, militaires ou non.

Les phénomènes sont un peu différents, certes, mais ils se ressemblent par certains aspects. D’abord, la périodicité. Avec le printemps ou l’automne, arrive le temps des promotions voire des soldes.

L’autre ressemblance qui vient immédiatement à l’esprit, c’est le caractère passionnel.

On sait à quelles extrémités peuvent être amenés les adeptes des ventes promotionnelles et des soldes. Ils peuvent passer des journées à étudier des prospectus commerciaux et se ruer par milliers dans des magasins, parfois en s’embusquant dès le milieu de la nuit devant la vitrine encore close.

Les adeptes des promotions hiérarchiques ne sont pas en reste. Les conversations, les silences réprobateurs et les ressentiments divers se déchaînent dès l’annonce d’une vague de promotion et reprennent dès que les résultats sont publiés.

Ces « commentaires » ne sont pas réservés au seules « promotions canapé ». Après tout, les personnes qui y réussissent démontrent une compétence particulière, une manière de savoir-être si ce n’est une façon de savoir-vivre et de savoir survivre en entreprise.

Le terme d’entreprise ne doit pas être réservé au « secteur privé ». Aujourd’hui, en France, le « secteur public » n’est pas en reste. Aujourd’hui, les dirigeants des services publics se piquent de pratiquer le management des ressources humaines et aiment à penser qu’ils méritent eux aussi le titre si flatteur d’entrepreneur . Cette mode ne limite pas aux services publics à caractère commercial (RATP, SNCF, hôpital public, etc…), mais aussi aux services publics à caractère régalien. Ainsi la justice française. Interrogé par un journal breton, Gilles, un greffier en chef déclare sans rigoler : « Mon poste s’apparente à celui d’un chef d’entreprise, je suis manager et responsable des ressources humaines pour tout un tribunal » [iv]

Le temps n’est plus où le service public pratiquait les concours. A cette époque, ses cadres ne se faisaient pas encore appeler des managers. Aujourd’hui, il affiche une « transparence » de bon aloi (une « glasnost ») en ouvrant des offres de promotion sur les murs (dazibao ?). Et ses managers proposent à leurs ouailles de leur faire un peu de « coaching ».

L’heure est bientôt venue où les offres de promotions hiérachiques seront affichées sur les murs des services publics ; où les prétendants, tel Joss Randal dans un feuilleton de notre enfance, arracheront ses affiches d’un air sévère et entendu pour lancer gaillardement le processus de sélection. Les intentions sont déjà bel et bien là : WANTED et REWARD.

 

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Mais un peu de psychologie est nécessaire pour expliquer, et ne pas se contenter de glorifier ou de stigmatiser, certains comportements.

 

Psychologie des ressources humaines

Dans l’enquête que nous avons effectuée, le type de promotions était intitulé : « Promotions internes par Reconnaissance des Compétences. »

Ce qui signifiait que les postulants exerçaient déjà les activités décrites dans les affiches. Ils demandaient simplement une reconnaissance accrue de leurs compétences. Dans une entreprise privée « normale », cette reconnaissance serait à la discrétion du « manager ». Mais une entreprise de service public ne peut se permettre de telles pratiques. Et si elle n’organise plus de concours (qui font trop bureaucratiques, décidément), elle organise des jurys de Reconnaissance des Compétences. Il est interdit au « manager » direct d’en faire partie afin qu’on ne puisse pas parler de « Promotions internes par Reconnaissance des connivences ». Mais il est demandé aux candidats une prestation théâtrale devant le jury, la démonstration d’une implication accrue dans l’entreprise (pas seulement au travers de leur activité quotidienne, mais par la démonstration de leur intérêt pour la stratégie de l’entreprise, d’une adhésion sans faille aux valeurs qu’elle affiche).

 

Comme observateur extérieur, on se dit qu’il est difficile d’être dupe d’un procédé si grossier. Pourtant, à l’intérieur de l’entreprise étudiée, on voit parfois des passions se déchaîner. C’est que le procédé est plus subtil qu’il ne paraît. Il faut distinguer deux types de situations :

• les promotions sont clairement destinées à une ou deux personnes (un candidat non pressenti peut se présenter et avoir une chance si le candidat officiel se ridiculise devant le jury).
• Le nombre de promotions est inférieur au nombre de candidats potentiels.

 

On peut d’abord s’arrêter sur la situation des «  managers ». Certains ont pu proposer le nombre de promotions pour satisfaire tous leurs obligés. D’autres n’ont pas pu ou pas voulu le faire. On invoquera généralement des questions d’enveloppe et de budget. Mais s’ils n’ont aucune des les promotions qu’ils demandaient sincèrement, ils ont des soucis à se faire pour leur propre promotion. D’autres, plus malins, ont pu faire le choix d’introduire une saine émulation dans leurs équipes, de sacrer les meilleurs et de sacrifier quelques autres.

Cette notion de sacrifice est essentielle dans le « process » de promotion. En effet, le jury attend des candidats qu’ils fassent montre de leur volonté de sacrifice (capacité d’adaptation, orientation client, bonne connaissance des derniers slogans de la propagande,etc…). Bien sûr, cette démonstration sacrificielle sera plus ou moins feinte pendant le rituel selon que le résultat est assuré ou non.

Les membres des jurys sont fort civils et ne sont pas des tortionnaires. Ils s’emploieront à rassurer les candidats et à leur démontrer qu’ils ne sont pas devant un tribunal de l’inquisition. Cependant, ils n’empêcheront pas certains candidats de se torturer l’esprit. Mais c’est parce qu’ils pensent sincèrement que l’émulation est souhaitable ; qu’il y a un « bon stress » comme il y a un « bon cholestérol » ; qu’il est nécessaire de souffrir un peu pour réussir (les jeunes se font bien des percing) et que la souffrance des candidats n’est que morale.

Et pendant que les uns préparent ce rituel, puis attendent « anxieusement » le résultat, d’autres dédaignent la manœuvre et déclenchent, comme le chantait Brel, la parlotte qui « rend ses sentences / Et nous rassure en nous assurant / Que ceux qu´on aime n´ont pas eu d´chance / Que ceux qu´on n´aime pas en ont tellement ».[v]

N’était la peur du ridicule, les adeptes des promotions pourraient leur opposer Tino Rossi dans son cantique Petit Papa Noël : « Les jaloux sont des fous / Humains, aimez vous. »

 

Psychologie de leurs employeurs

Par employeurs, il faut entendre le top management, comme on dit quand on est instruit des dernières innovations sémantiques. La majorité des cadres, s’ils adoptent son langage et ses postures, ne sont que des collaborateurs du système, des complices parfois zélés de ses excès, et d’autres fois ses victimes plus ou moins consentantes.

Le temps des concours étant révolus, on prêche dans ces milieux les pratiques venus d’Amérique. On parle de projet professionnel. On s’entend à construire des réseaux de relations. On apprend à se positionner sur un poste, à être la bonne personne au bon moment. Mais, en définitive, ce ne sont là que de vieilles bonnes méthodes qu’on appelait autrefois le recours au piston. Et l’accession à un poste n’est généralement que le résultat d’un concours de circonstances.

Il convient de noter ici deux choses.

 

1. Le but réel de toute promotion est l’ascension hiérarchique. Même les candidats non-cadres qui postulent à un poste d’expertise le savent car on le leur répète à l’envie : se limiter à l’expertise, c’est faire preuve de bien peu d’ambition. La dignité demande de dédaigner les tâches d’exécution et de s’élever à des responsabilités managériales ; de passer du « faire » et du « savoir-faire » au «  faire-savoir » et au « faire-faire » (comme l’écrit Frédéric Lordon dans son traité de philosophie[vi]).
2. Tout cadre qui se respecte connaît au moins par ouï-dire le principe de Peter[vii]. Il se formule ainsi : « tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence ». Et son corollaire : « Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d'en assumer la responsabilité. » 

 

Bien sûr, chacun tend à ne pas se sentir concerné personnellement par le principe ; et à en voir des manifestations nombreuses dans son entourage. Mais il est de bon ton, dans milieux dirigeants, de faire référence à ce principe, pour faire montre de sa compétence dans le domaine de l’humour et de l’autodérision (savoir-être). Il ne faut donc pas hésiter à citer les bonnes pages, non seulement du principe de Peter , mais aussi du Principe de Dilbert[viii] (« Les gens les moins compétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : ceux de managers. » ) et des chroniques de Gabs. ça peut aider à rester en bonne santé. [ix].

Le « management des ressources humaines », qu’il soit d’inspiration étatsunienne ou soviétique, alterne toujours deux excès : la bureaucratie et la brutalité. La particularité du « management à la française » réside dans une illusion que « les cadres » se font sur leur fonction. Cette notion de « cadres »était déjà une spécificité française, empruntée au langage militaire. Depuis que l’idéologie managériale (Peter Drucker, Tom Peters) a envahi la France, les « les cadres  s’imaginent qu’ils font « un autre métier » et on peut entendre les plus convaincus déclarer sans rire, comme un candidat à la Présidence de la République : « Moi, manager… ».

On voit tous les efforts de persuasion que doivent produire les employeurs ; et les efforts d’auto persuation auxquels sont contraints ces « managers » qui appliquent leurs consignes. On a vu aussi à quelles extrémités on pu être conduites, dans un passé récent, des ressources humaines un peu fragiles ou carrément épuisées.

On peut se demander alors pourquoi une entreprise s’obstine dans un management qu’on pourrait qualifier de « pervers ». La seule explication qu’on peut imaginer, c’est qu’elle voit dans sa gestion des promotions une simple continuation de la division du travail. La division des travailleurs entre eux (et entre services « concurrents ») devient alors parfaitement logique, parce que c’est le prix à payer pour parvenir à un management efficace des ressources humaines.

Certes, d’un point de vue syndical (ou d’un point de vue médical), on soulignera que ce type de management à un coût. L’entreprise ne pourrait-elle pas éviter quelques tensions inutiles en uniformisant les niveaux dans une même équipe ?

Prochainement, nous poursuivrons sur la psychiatrie des promotions et la promotion de la psychiatrie.

 

Annexe : remarques sur le jargon managérial

Sur un échantillon de 26 affiches, nous avons fait une modeste analyse.

D’abord, nous avons classé ces affiches par niveau de poste visé. Nous devons d’abord saluer une volonté de promouvoir les « non-cadres » puiqu’un tiers des promotions les concerne.

Ensuite, nous avons relevé quelques points de détail qui n’intéresseront peut-être que les amateurs de la littérature. En effet, pour rédiger ces affiches, les recruteurs peuvent faire appel à des experts en ressources humaines. Ceux-ci sont tout à fait au fait des « modes managériales » et des « mots-clés » qu’il faut employer pour ouvrir des portes. Mais on se sait jamais la part d’humour volontaire que ces experts mettent dans ces formulations ; et la part de ce qu’on peut appeler la manifestation de leur propre inconscient. Ainsi nous nous sommes arrêtés sur la façon dont sont nommées quelques compétences requises dans le registre de ce qu’on appelle sans rire le « savoir-être ».

 

1. La plus fréquente est sans conteste « la relation-client » ou « l’orientation-client ». Est-il nécessaire de préciser qu’il ne s’agit ni de relation ni d’orientation sexuelle ? L’heure n’est pas encore venue d’un trophée Nafissatou Diallo.
2. Viennent ensuite, à égalité, une compétence qui est formulée selon les affiches « rigueur, précision et fiabilité » ; et une autre : « l’esprit d’équipe ».
3. Ensuite « l’aptitude à savoir communiquer ».

 

Voilà pour le tiercé (ou le quarté) gagnant. Puis vient une curiosité : « l’adaptabilité » ou « aptitude à s’adapter au changement ». Curiosité car elle est demandée généralement aux « non-cadres », et très peu aux personnels qui sont déjà « cadres ». Certainement parce que ceux-ci ont naturellement « l’adaptabilité » ou « l’aptitude à s’adapter au changement » dans le sang, chevillée au corps et qu’il n’est pas nécessaire de la leur rappeler. En revanche, les « non-cadres » restent de grands enfants. Ils pourraient même s’imaginer, si on n’y prenait garde, qu’ils ont suffisamment fait montre d’« adaptabilité » ou d’« aptitude à s’adapter au changement ». Enfin, même des « non-cadres » sont invités parfois de faire montre de « leadership », dans le respect des process et de la hiérarchie cependant.

Une dernière curiosité : il est demandé aux « cadres » d’avoir « l’esprit ouvert »  ?

Entend-on par là qu’ils doivent se casser la tête ou, plus simplement, qu’ils ne doivent plus casser les pieds à leurs subordonnés ?

Récemment, le journal Les Echos a titré, non pas sur un succès de la finance, mais sur un drame humain, carrément trop humain : un haut responsable d’une banque suisse, Pierre Wauthier, s’est suicidé en août. A-t-il tenté de faire passer un message à son N+1 ? Celui-ci avait-il suffisamment « l’esprit ouvert » pour l’entendre ? Pierre Wauthier lui-même avait assez « l’esprit ouvert »  ? L’avait-il trop « ouvert »  ? Et comment aurait-on pu qualifier sa conscience ? Trop étroite ? Pas trop tranquille ? Torturée ? Ou simplement mauvaise ?